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  • 新零售下的最后一公里之战

    导语:新零售如今的发展十分迅速,从线下转移到线上,配送速度加快,种类更丰富,都给他带来了更多的商机;同城即时物流也因此获得了巨大的收益,想要什么当天就可以买到;本文作者从新零售的同城配送进行了详细的分析。新零售的崛起很大跨度的推动了商品从流通到销售的供应链,重塑了线下商超业态结构与生态圈;与此同时,行业获益最大的莫非属于同城即时物流的深度融合。品类的新鲜度/用户时效的刚性需求,传统物流已经无法满足新零售业务的发展;行业的要求打破了传统配送时效和质量,从原本需要2-3天的配送时间压缩到1小时!高效的配送时间,安全保质的配送过程,良好的服务态度,越发加剧和推动整个同城配赛道的竞争压力。一、新零售同城配物流配送行业格局一个时代总能催生出一个行业的创新和变革;对于传统物流行业而言当然具备天然优势,有足够的基础实力,在企业内部做资源整合的业务创新,孵化新零售同城配业务线并非难事。反之对于没有任何物流基础却又不得不强依赖末端配送的商户在发展过程中显得捉襟见肘,摸石头过河自建物流,很长一段时间都会深处于成本控制和质量交付的瓶颈内。1.B端第三方平台以顺丰/美团/蜂鸟/新达达/点我达为主的B端第三方众包平台在B端业务上,同城配业务触角不断跨行业发展,从商超到餐饮,重点发展B端大客户;依托母体稳定的客户流量和订单量,平稳维系业务拓展和不断深入B端精细化业务,拓展骑手创新改革。众包工种灵活用工:众包骑手灵活调配,可快速满足商户配送需求,在短时间内提供足够的运力基础服务;同样,第三方物流供应商有足够的社会零工资源,可以满足企业商户的潜在门店或者用户需求,提供可持续化延伸服务。减少固定资产投入成本:第三方成熟的物流团队通常拥有完善的团队规模、管理方法、硬件设备、系统自动化等等闭环机制;类似顺丰/美团/新达达物流平台可快速利用现成的基础设施并为商户定制化功能开发,很大层面减少商户的固定资产投入成本。服务质量规范堪忧、管理难:第三方众包团队来源于社会零工,自由化注册接单,被管理性小,服务质量难以得到规范化管理;通常为应对此类问题,大部分物流平台推出“商户专送/驻店专送”;圈养部分核心骑手,固定为某个商户专送专配,且人员编制挂靠物流平台管理,无论是服务质量还是运力保证,都有很大一步的提升,弊端就在于成本的会有所提升。商户业务被动性增加:第三方团队模式运转稳定后,对于业务的中后期发展存在隐形压力;新城新店,大促疫情,甚至业务模式创新都很大程度存在依赖性;一旦运力团队不足,或者无法支持,业务发展必然遭到阉割,物流团队规模/产能上限/可支配管理边界都会成为隐形压力。2.自营物流平台以盒马/朴朴/每日优鲜为主的自营物流平台以阿里系为代表的盒马,在新零售行业的发展举足轻重,像侯毅所言:“未来新零售10年的核心竞争力一定是物流配送”。盒马从第一天开始重度建立配送体系,团队建设/物流系统/硬件设备/服务标准,显而易见侯毅的野心和魄力。履约环节强把控开放式模式探索:明确线下履约每个环节控制点,并对每个控制点增加管理条例和量化KPI。对于日趋竞争白热化的物流行业,提升开放式模式探索的可能性,都将成为可实现的基础条件。大幅度提升用户消费体验:自建的物流团队模式涵盖企业独立完成订单配送和售后服务,使得企业在配送过程中可面对面的与用户接触,服务态度/服务操作变得更加规范可控,附加服务的可能性也更加灵活(给用户拿快递/倒垃圾等等)。精准获取有效客户反馈信息避免信息泄露:得益于自建团队配送直面沟通用户,可更加精准有效的获取客户反馈信息,极大程度的避免了客户信息被泄露的风险,商户自主一手把握,能更好的为商品运营/仓储营运提升数据支撑。固定资产投入成本高且短期内回报低:物流体系的搭建包含从交接/运输/售后等多个环节。在建立初期,商户平台需要注入大量资金,使得整体项目的资金投入出现不平衡,物流投入侧重势必会造成前端补贴优惠/商品/促销层面的减少;一旦差距拉大,业务在整体市场的竞争力会逐渐减弱,影响的可能是大局;因此敢于魄力从第一天开始自建物流,必须具备超强的抗风险能力和长远发展规划的决心。3.多方物流企业组成的共享配送平台以美团/UU/闪送等多方物流企业组成的共享配送联盟平台新零售配送联盟形态从18年开始在行业内初具规模,美团/闪送/UU成立“共享配送联盟”;目的在于规范行业标准,从服装,设备到服务内容,进而推进行业发展。运力共享提供商户更多应用场景:疫情的突发,对于新零售行业面临最大的挑战就是运力不足,骑手隔离运输瘫痪,配送联盟的应用再一次被推上风口浪尖,资源共享,运力互助极大程度的满足商户配送需求。行业规范无法完全统一造成用户体验差:团队规范的标准相对独立且差异大,对于用户服务标准,交接流程顺序甚至平台约束力都存在很大的不一样,在未完全做到统一标准化的前提下,给用户的体验往往适得其反。行业白热化下的联盟缺乏领头羊:新零售行业的发展在加速同城配的崛起,无论是众包平台或是自建物流平台都在全力打造核心竞争力,试图拉开差距并深度绑定商户进行定制化模式创新。局面紧张且独立,单纯的“凑拢班子”是否真的有存在的意义?或许缺少一个契机和领头羊制定行业标准统一?二、新零售同城配发展挑战与压力根据上市公司财报、媒体公开报道及联商网零售研究中心统计:2019年即时配送领域交易规模达到达到1312亿元,2020年达到1700亿元甚至有望突破2000亿元;近三年来,即时配送领域交易规模增长率在30%-40%之间,行业正处于高速发展期。1.深入绑定供应链定制化同城配的存在价值新零售供应链的本质在于——利用上下游的网链结构把优质的商品服务提供给用户,商品/销售/用户信息以及关键的物流自然成为整个网链结构不可获取的核心部分。同城配的行业发展一定是定制化且深入参与供应链需求发展的核心,品类的差异提供给物流配送过程环节中的服务差异就存在很大机会点。生鲜电商的快速发展,所关联的配送保质、仓储损耗、库存周转都会成为供应链上下游的定制需求。例如:“顺丰冷链+顺丰同城急送”的综合性解决方案为餐饮企业提供全链路的“从源头到餐桌”的物流服务案例。供应链的网链结构另一部分主体在于用户信息,最后一公里直面用户交接,可获取的信息具备完全的真实性和一手性,信息整合和资源利用,同样有足够的发展空间。2.梯队发展第一梯队建立行业规范领头二三梯队发展行业的发展从0到1,从1到100一定会出现白热化竞争和梯队形态。同城配同样如此,顺丰/四通一达/新达达等传统物流巨头行业,美团/蜂鸟/闪送等具备互联网基因新型物流行业,当然也会有有一些小型本地化的快送服务掺杂;无论是发展模式/服务标准/文化理念都大相径庭,某种程度上会造成行业的畸形发展。梯队发展是互联网企业惯用的发展思路,当行业因为白热化竞争出现竞争畸形,势必需要梯队化和标准化确保方向统一。大头带动小头,小头反哺大头;传统巨头物流行业拥有强大的社会化资源和稳健的管理流程,互联网背书下的物流行业拥有足够丰富的大数据资源和创新模式思维,而本地化物流却具备天然的地域特色环境。良性的梯队发展,和规范化的资源共享互补,一定是未来新零售同城配的核心话题。3.新型消费结构新型消费结构正在推动城镇化转型发展,新零售的转型与人的消费需求/技术进步/交通方式以及消费场景等要素密切相关。在移动互联网的发展高渗透情况下,新零售的的购物场景逐渐变得多元化,区域部分差异也逐渐被拉小。在16年经历过拼多多的“消费降级,渠道下沉”的农村包围城市战略后,各大互联网巨头将同城配的矛头也逐渐转向三四线城镇;拥有充足的社会化资源和移动互联网的文化认知,带给城镇化转型的空间同样巨大。同城配的发展源于新零售,也深度依赖新零售;做好供应商各个环节的闭环与高效/便捷的服务体验或许才是同城配的发展本质需求。

    2020-09-04166 浏览
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    新商业新零售:农产品零售电商改革

    传统的物联网电商模式,曾极大地瞒住了国民的物质文化生活,同时给农产品电商带来丰厚的流量红利。但在自媒体技术的冲击下,传统零售电商模式陷入了疲惫,不利于农产品的销售与购买,限制了农村零售电商的发展。本文结合新零售格局下农产品零售电商模式的特点,探究传统农产品电商在发展中存在的问题,提出立足于新零售格局下的,农产品零售电商改革策略。以期通过以服务为基准,推动农村零售电商的发展。随着计算机、智能手机的普及,农村居民的消费观念及生产理念发生了重大改变。由传统的赶集模式转变为先进的网购模式。在一定程度上,互联网拉近了农村与城镇的距离,更为农村农产品打开了市场,农村居民在线下售卖农产品的同时,也可通过网络平台向大中城市的居民销售新鲜的蔬菜及水果,极大地解决了农副产品由于市场等因素,积压田间的问题。然而在实际的操作中、农产品零售电商在互联网销售过程中却存在着诸多的问题,急需得到政府及各界人士的重视。农村农产品零售电商存在的问题(一)农产品渗透率低在消费升级的背景下,我国城市家庭消费习惯及意识逐渐改变,购买力大幅增强,人均消费支出进一步提高,日杂用品交易规模持续扩大。而在消费方式上,从线下实体商铺转移到线上网络购买。对新鲜农产品的需求量日渐提升。但根据相关调查显示,我国生鲜市场的交易额增长率达45.4%,环比增长12.2%,预计2020年达到1600亿。然而,在具体分析生鲜市场交易额,不难发现,我国农产品电商的渗透率极低,远远不足2%。市场占有率有限。(二)零售电商盈利难在国家相关政策的推动下,我国不少农村已将电子商务模式引到农产品的销售中。规模化地开展网络零售电商模式。据相关调查分析,我国涉农电商占电子商务平台的32.12%,其中农产品电商约有5000余家。然而由于农产品经营、运输几储存成本较高,客户忠诚度及消费粘性较低,极大限制了农产品电商的盈利。上述农产品电商中,约81.35%的电商处于亏损运营、16%电商盈亏持平,2.65&盈利。限制农产品电商发展的具体原因(一)运输成本相较于其他产品,农产品大多属于生鲜餐盘,不易保存,易腐坏,在运输或存储过程中,需要经过特殊处理,使产品处在低温的环境中,已保障农产品的新鲜度。然后,由于我国冷冻物流体系并不健全,运输成本高昂,且生鲜损耗率高达32%。不利于偏远城市地区销售。大大限制了农村农产品电商的发展。(二)标准化低农产品零售电商大多是农村居民自主运营,因此专业化程度较低,在农产品养殖、种植。存储、加工的过程中缺乏规范化的操作流程,导致农产品质量差异性大,产量不稳。在电子商务平台中,普遍出现“产品描述不一致”问题。极大降低了顾客的粘合性。此外,由于缺乏标准化生产,农产品缺乏特色、同质化程度严重。在如今日渐激烈的零售电商平台中,缺乏足够的市场竞争力。(三)缺乏品牌基于从产品缺乏标准化生产,农产品质量认证体系依旧不全面,从而导致农产品无法建立品牌。导致质量保障的缺失,不利于顾客的粘合性的提高。此外,相应的电子商务人才的缺乏,是农产品电商无法有效渗漏到生鲜市场的主要原因,极大地限制了网络转化率的提升。在新零售背景下农产品改革策略针对传统零售电商存在的问题,采用新零售方式能够有效提高农产品销售的渗透低及盈利率。具体来讲,新零售具有线上营销与线下体验结合的特点,通过可粗及、可服务的优势,提升顾客的认可度。此外,新零售模式以顾客为营销重点,以个性化为主要特征,从顾客需求出发,极大提升了农产品的满意度。为有效提升生鲜市场渗透率及盈利,可从以下几方面入手:(一)替代客户加工农村零售电商改革应改变传统的经营理念,通过在乡村建立产品体验中心,实现客户线下体验,线上购买的目的,特别是需要客户再次加工的农产品,零售电商应为客户提供原料及设备,为客户进行加工,从加工过程中了解客户的需求,通过进一步的调节,加工出顾客满意的农产品。进而提高客户的购买粘性。(二)衔接网络平台在自媒体时代的背景下,农产品零售电商应紧抓流行趋势,利用直播平台销售农产品。可以通过生产互动、或产品展示等手段,让客户深入了解农产品的生产、销售及加工过程,提高客户的信任度。在营销方式上,可提供免费体验活动,即通过直播平台、公众号或其它自媒体平台为客户提供产品的体验。并根据顾客的具体要求,进行定制服务。比如,时下热门的异型水果、迷你蔬菜等。(三)制定特色产品与传统电子商务平台不同,在新零售格局下,农产品零售电视更具主观能动性。在农产品销售战略制定前期,零售电商应做好数据信息收集工作,对目标销售区域人群的年龄、学历、职业进行针对性的分析,从而寻找出目标客户。并以此建立数据档案系统,从而洞悉目标客户的需求及喜好。进而生产出具有特色及市场潜力的农产品。此外,在农产品零售电商的销售渠道选择上,电商可通过代理商的形式,拓展销售范围及规模,并通过建立存储点的模式,降低运输成本,提高经济效益。结语农产品零售电商发展空间巨大,是我国生鲜产品市场的主要组成部分。然而由于农产品自身的特性,运输成本、存储成本较高,增加了产品的投入支持。限制了农产品零售电商的发展。新零售格局的建立,农产品电商应积极改变以往的销售模式及观念,从客户需求出发,结合线下体验与线上销售,运用新技术提升农产品生产的标准化,进而提升农产品零售电商市场渗透率,最终实现提高产品盈利的目的。

    2020-09-04185 浏览
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    难以盈利的商超百货新零售,平台模式举步维艰

    新零售浪潮下,大量线下商超纷纷转移线上,商超平台模式应运而生。但是商超平台模式过度受限于商家,导致商品价格、数量、品质不可控,拣货和配送模式低效等问题接踵而至,面对盒马等自营模式的兴起和狙击,平台模式举步维艰。新零售的“新”是什么?“新”的本质在于新一代消费者的消费观改变,他们更注重商品的品质提升,商品的个性化选择,购物服务体验感升级。早在几十年前沃尔玛就建立了自己的配送网络并将商品送到用户家里,把线下商品展示在线上,网上选品支付后送货上门的方式并不能称为“新”。商品是零售的核心传统的商品流转到用户手中需要经历以下几个步骤:制造商负责设计和制造商品,总代理、省代理、分销商、经销商等形成的供应链将商品销售到商场和商店,商场可分为大卖场、超市、连锁店等,商店可分为夫妻店、地摊、微商等个人销售者,最终销售给用户。互联网的本质是加快了信息的流通,主要体现在商品展示和选择的多样性,支付和配送的便利性。如今商超单纯的低价促销模式很难抓住新一代消费者的眼球,盒马、7fresh等零售模式的出现代表着用户对高质量的商品和服务诉求。平台模式缺少行业壁垒,过度依赖商超巨头1.目标用户补贴敏感度高平台模式的初衷是吸纳线下商超或小商铺周边流量,形成流量的再分配,对应的拉新策略就是在商超的周边发传单引导下载APP下单,新人下单享受丰厚的首单补贴,通过补贴换取新人的装机量。传统商超购物的用户通常会货比三家,大葱哪家便宜,猪肉哪家划算,水果哪家新鲜了如指掌,这些用户通常年龄偏大,有闲暇时间精挑细选比价,对价格极度敏感,由这类用户构成了平台的目标用户,他们对平台补贴极度敏感。补贴对流量产生虹吸效应。诸如沃尔玛、永辉等传统零售巨头分分入驻京东、多点等平台,利用投资借他人之手低成本试错。与此同时,自己也在开发APP和小程序,例如沃尔玛小程序,山姆APP,永辉生活等,由于目标人群对补贴极为敏感,一旦平台的商业模式运转到亏损可控,巨头可以迅速减少外部补贴转而补贴自己,流量将迅速向自己转移。2.商品的价格、数量、品质不可控(1)线上线下不同价蔬菜、水果等标品溢价能力差,自营模式从生产到销售的全流程管理对蔬菜、水果等低毛利商品的成本把控更可靠,赚足了中间利润,降低了商品流通成本和损耗;平台模式只是在商家和用户之间额外增加了一环配送,缺乏对商品的管控,完全由商家决定单位商品售价,而平台收取的商家扣点最终必然转移到用户身上,导致线上线下不同价的现象发生。(2)sku数量少,商品流通数据缺失平台只能售卖畅销和常用商品,上架选择权取决于商家,过多的商品上架又不利于平台的履约,长尾商品无法在线上展示,平台缺乏全品类商品数据,由此无法满足新兴群体的个性化需求,削弱了平台模式线上便于展示和选购的优势。(3)商品品质无法保障用户的需求最终回归到商品,由于平台无法把控供应链,选品只能完全依赖商家,拣货只能看拣货员心情,不同商家间的品类基本相同,但品质缺参差不齐,导致用户对平台的信心缺失和复购率降低。3.履约模式低效且可盗取性强商超的拣货主要流程是商家接单后,专门的店员满商场推车拣货(稍微好些的商家会开辟小块空间放高频商品),捡完放到取货架,配送员接单叫号拿走货架商品。但是,分散在不同地点的超市布局不同,拣货过程十分低效,遇到促销时通常会乱成一团,拣好的商品四处摆放,根本原因在于店员的人数和货品的放置受商家管控。高效的履约模式必定会对现有的人员安排和商品陈列产生影响,需要商家高度配合,而传统拣货的技术含量低,学习复制的成本也很低,商家极易盗取。为什么平台模式难以盈利?1.低质量用户蚕食补贴平台的商业模式核心是赚流量的钱,线下拉新获得大量补贴高敏感度用户,很大一部分用户以薅羊毛的目的下了第一单,当用户发现次单优惠力度不足时很容易流失,如同花了大价钱买了纯净水注入泳池,用户进去泡了个澡,身上带走的水比注入的水还多。2.运费成本无法控制在合理区间用户能够逐渐接受用合理运费来换取更多的个人时间,但是多点对多点的众包配送模式运费,取货、路线规划、人员服务管理等流程无法精确把控,导致成本远高于自营物流模式,导致用户需要支付高额的配送费用,一旦缩减运费的补贴,同样会导致用户流失。3.扣点收入难以为继商家扣点是平台模式的主要收入来源,扣点以商品形态转移到用户身上,由于平台无法把控商品供应链,用户支付运费的同时还需要支付扣点,当用户发现商品线上线下不同价,品质时好时坏,很难再下第二单,导致复购和留存极低,长期难以为继。4.流量变现收入甚微由于蔬菜、水果等标品不同商家之间品类几乎相同,商超的供应链管理远强于小商户,小商家的价格不占优势,用户必然更倾向于物美价廉的大型商超,而平台为了留住巨头会给予更多的曝光和资源,小商家只能在夹缝中生存,平台丧失了流量再分配的职能。由于用户质量差,留存低,平台向大商超倾斜,导致流量池难以扩大,贩卖广告位等流量收入微乎其微。为什么外卖平台可以盈利?1.商品毛利率高,商家扣点高。非标品溢价能力更强,商家利润更高,且用户下单频次高,商家可选择让出一部分利润换取更多的订单;2.时间成本更低。用户订外卖经过“下单-取货就餐-扔掉垃圾”的步骤少效率高,能解决用户即时使用需求;而买菜需要经历“下单-取货-备菜-烹饪-食用-清洗-扔掉垃圾”的复杂过程,用户需要消耗的时间和精力成倍增加;3.自营配送服务更好,路线规划和人员管理的效率更高,配送成本更低更可控;4.流量收入可观。用户在外卖平台需求的多样化,使得平台流量分配更均匀,平台可以通过用户数据推荐不同类别的商家和品类,获取推广费用既然平台模式不可行,为什么美团、饿了么依旧上线了商超频道?核心是为了提升母公司估值。估值的多少取决于商业模式覆盖行业和流量的大小,美团外卖、饿了么作为大平台,为了支持母公司美团、阿里的市值,深入线下抢占流量入口,只要亏损维持在可控范围,覆盖了更多的生活场景抢占了更多的流量,股价的上涨能带来更大的收益,持续运营压力更小。而作为独立平台模式运营,要实现打平甚至盈利的可能性微乎其微。新零售的本质在于消费观念的提升,平台模式并未赋予零售“新”的含义,无法做到商品、拣货、配送的全流程管理,盈利模式的单一,使得平台模式在新零售的赛道上处处受限于人,困难重重。

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